Bei Ihrer Befragung zu Transferwiderständen sind Sie auf ein überraschendes Ergebnis gestoßen: Bürokratie fördert Transfer. Können Sie das einordnen?

Gerade für Hochschulen als öffentliche Einrichtungen, die sehr strengen Regulatorien unterliegen, ist Bürokratie ein besonderer Faktor, weil sie sowohl produktive als auch dysfunktionale Aspekte mit sich bringt. In den letzten Jahren sind allerdings viele bürokratische Prozesse und Regulatorien hinzugekommen.

Trotzdem findet der Transfer nach wie vor statt. Wir haben untersucht, wo genau die Hindernisse liegen, wo Bürokratie eine hemmende Funktion hat und wo sie eine sichernde Funktion übernimmt.

Können Sie darauf eingehen, was das Produktive daran sein kann?

Nicht die Bürokratie selbst fördert Transfer. Es ist die Art und Weise, wie die Akteur*innen mit bürokratischen Hürden umgehen – das gibt uns wichtige Hinweise für die Gestaltung von Transfer.

Widerstände helfen dem Transfer also in dem Sinne, dass sie eine Signalwirkung entfalten. Sie zeigen, wo es Reibungsstellen gibt. Aber wenn man genauer hinschaut, erkennen wir, wo Transferakteur*innen Wege finden, bürokratische Prozesse zu umgehen. An diesen Stellen entsteht Erfahrungswissen, auf das man zurückgreifen kann.

Wo liegt die Grenze des Produktiven?

Das hängt stark von der Position an der Hochschule ab. Nachwuchswissenschaftler*innen, die neben der Promotion auch am Transfer beteiligt sind, neigen eher dazu zu sagen: „Ich konzentriere mich zuerst auf meine Kernaufgaben.“ Wenn sie dann auf Hindernisse stoßen, können sie sich damit oft nicht weiter befassen. Andere haben mehr Kapazitäten, um alternative Wege zu finden.

Das hängt nicht primär von persönlichen Eigenschaften ab, vielmehr kommt es auf die Rahmenbedingungen an: Wie gut ist man bereits in Netzwerke eingebunden, um auf Wissen von Kolleg*innen zugreifen zu können? In unserem Projekt wollten wir genau das herausfinden: Welche Strukturen an Hochschulen sind besonders unterstützend und welche Faktoren wirken eher hemmend?

Welche sind denn besonders förderlich?

Es fällt leichter, Transfer zu leben, wenn er von Anfang an in die Hochschulsozialisation integriert ist. Wenn Transfer nicht als zusätzliche Aufgabe betrachtet wird, sondern etwa die Lehre bereits Praxiselemente enthält. Transfer wird dann nicht als dritte Säule oder Zusatzaufgabe wahrgenommen, sondern als Querschnittsaufgabe, die von Beginn an Teil der Tätigkeit ist.

Wir haben auch festgestellt, dass einige Hochschulen erst in den letzten Jahren begonnen haben, Transfer strategisch zu verfolgen. Während unseres einjährigen Interviewzeitraums haben manche Hochschulen neue Strukturen geschaffen, zum Beispiel Transferstellen, oder Transfer erstmals auf oberster Ebene im Rektorat oder Vizepräsidium verankert. Teilweise ging es auch um sehr grundlegende Dinge, wie die Sichtbarkeit von Transfer durch einen eigenen Bereich auf der Website.

Die Bedingungen an den Hochschulen sind also sehr unterschiedlich. Es hängt auch viel davon ab, ob es motivierte oder engagierte Personen gibt, die Transfer vorantreiben, auch wenn Anreize noch fehlen.

Barbara Diehl von der Agentur für Sprunginnovationen SPRIND hat fehlendes Wissen der Forschenden über geistiges Eigentum als ein Hindernis beschrieben. Konnten Sie das ebenfalls beobachten?

Das Fehlen von Kompetenzen haben wir sehr deutlich festgestellt. Wir haben das unter dem Begriff der Effizienzfalle beschrieben. Effiziente Transferprozesse geraten ins Stocken, weil entweder fachliche Expertise fehlt – vor allem im rechtlichen Bereich – oder schlicht das Personal. An manchen Hochschulen gibt es Personen mit Expertise im Patentrecht, an anderen nicht. Häufig fehlen dafür auch die finanziellen Mittel.

Das führt zugleich wieder zu den produktiven Aspekten von Widerständen. Es kommt zu einem anderen, zusätzlichen Kompetenzaufbau. Personen müssen stärker zu Allroundern werden, wenn es keine klaren Zuständigkeiten oder verfügbaren Expert*innen gibt. Das ist also eine Notlösung, wenn keine organisationale Lösung gegeben ist.

Das zweite häufige laut Frau Diehl war, dass Verhandlungssituationen sehr angespannt sind.

Ja, etwas Ähnliches haben wir ebenfalls festgestellt. Die angespannte Situation entsteht, weil unterschiedliche Ziele und Rahmenbedingungen aufeinandertreffen. Wenn eine Hochschule mit einem Unternehmen zusammenkommt, prallen im Grunde zwei Welten aufeinander – wissenschaftliche versus wirtschaftliche Ziele, unterschiedliche Arbeitsweisen oder Zeithorizonte.

Auch innerhalb der Hochschule können Spannungen entstehen. Etwa wenn Mitarbeiter*innen kurzfristig neue Projekte oder Austauschformate umsetzen wollen, während die Verwaltung beispielsweise bei Sponsoringfragen zögert, weil sie das rechtliche Risiko als zu hoch einschätzt. So entstehen unterschiedliche Wahrnehmungen: Die Forschenden sehen die Verwaltung als risikoavers, die Verwaltung sieht die Forschenden als uninformiert über mögliche Risiken.

Deshalb ist es sehr wichtig, Übersetzungsinstanzen zu haben, also Personen, die sowohl Erfahrung in der Wissenschaft als auch in der Wirtschaft haben.

Bei den 50 Lifehacks, die sie identifiziert haben, musste ich schmunzeln. Ein Beispiel: Erst machen und später um Erlaubnis fragen. Wie haben Sie diese Tipps gefunden?

Sie stammen aus den Erzählungen unserer Interviewpartner*innen. Oft wurde das so geschildert: „Ich weiß, dass man es vielleicht nicht so machen sollte, aber manchmal funktioniert es nicht anders.“

Im Papier haben wir Handlungsoptionen formuliert, die grundsätzlich umsetzbar sind. Die Lifehacks zeigen, woran sich Transferakteur*innen orientieren können oder wie sie informell vorgehen. Viele haben über ähnliche Strategien berichtet, immer anonym, sodass niemand dadurch in Schwierigkeiten geraten kann.

Die Lifehacks sollen zeigen, dass im Transferfeld vieles informell geschieht, weil strukturelle Lösungen oft schwerer oder langsamer umzusetzen sind. Häufig muss einfach direkt gehandelt werden. Diese Hinweise sind daher mit einem Augenzwinkern zu verstehen.

Viele der Lifehacks bewegen sich bewusst in Grauzonen. Wird die Handreichung Hochschulleitungen in Angst und Schrecken versetzen?

Ich hoffe eher, dass die Handreichung zum Austausch anregt, statt Angst zu erzeugen. Sie soll Gesprächspunkte zwischen der Leitungsebene, den Transferstellen, den wissenschaftlichen Mitarbeiter*innen und den Professor*innen schaffen. Ziel ist, das Gespräch zu fördern, nicht, jemanden zu verunsichern.

Wie könnte man Transfererfolge in der akademischen Karriere besser honorieren?

Wir haben zum Beispiel Transferpreise identifiziert, die Erfolge sichtbar und anerkannt machen, sowohl in Form von öffentlicher Anerkennung als auch finanziell. Das schafft mehr Sichtbarkeit und Wertschätzung für Transferleistungen.

Ein weiterer Ansatz betrifft strukturierte Promotionsprogramme. Dort wird Transfer in einigen Fällen explizit gefördert oder sogar erwartet. Auch Forschungsfreisemester können dafür genutzt werden, Transferaktivitäten gezielt zu verfolgen. Solche Freiräume unterstützen die Verankerung von Transfer in der akademischen Praxis.

Sie schlagen auch Transferprofessuren vor. Wie würden die funktionieren?

Transferprofessuren existieren teilweise schon unter anderen Bezeichnungen, etwa als Entrepreneurship-Professuren, wenn der Schwerpunkt auf wirtschaftlichem Austausch liegt.

Das Ziel einer Transferprofessur ist, dass die Person die Zeit hat, Vernetzung aktiv zu gestalten, sowohl in der Lehre als auch in Reallaboren oder Praxisseminaren mit Studierenden. Wir haben festgestellt, dass Transfer nachhaltiger wird, wenn eine Person in einer Professur dafür verantwortlich ist, statt nur punktuelle Aktivitäten zu begleiten.

Ein weiterer Vorteil ist die Kontinuität: Transfer ist sehr personenbezogen. Wenn engagierte Personen die Hochschule verlassen, gehen oft auch wichtige Kontakte verloren. Eine Professur sorgt dafür, dass diese Beziehungen und Aktivitäten langfristig aufgebaut und gesichert werden können.

Welche Transfer-Reform hätte Ihrer Meinung nach den größten Effekt?

Ich würde sagen, die größte Wirkung hätte eine Verstetigung von Transferaktivitäten. Momentan gibt es oft punktuelle Förderungen, die projekt- oder zeitlich begrenzt sind. Sobald die Mittel auslaufen, hört diese Unterstützung auf.

Wenn Transferstrukturen jedoch dauerhaft in der Hochschulfinanzierung verankert werden – also feste Stellen oder dauerhafte Ressourcen – entsteht langfristige Wirkung. Eine nachhaltige Finanzierung sorgt zudem dafür, dass Folgefragen wie Sichtbarkeit und Anerkennung von Transferleistungen dauerhaft berücksichtigt werden.

Viele Probleme, die wir identifiziert haben, können Hochschulen nicht allein lösen. Da ist die Politik gefragt, förderliche Rahmenbedingungen zu schaffen.

In der Publikation schreiben Sie auch über den Transferwiderstände-Radar, das ist ein Self-Check-Tool. Wie funktioniert das genau?

Es handelt sich zunächst um eine schnelle Bestandsaufnahme: Wie sind die Transferbedingungen an der eigenen Hochschule? Unterschiedliche Akteur*innen und Statusgruppen beantworten eine Auswahl an Fragen.

Wissenschaftler*innen oder die Verwaltung sehen häufig andere Probleme als die Hochschulleitung. Der Radar macht diese unterschiedlichen Wahrnehmungen sichtbar. Probleme werden durch das Tool schneller erkannt, bevor sie sich lange verschleppen. Gleichzeitig bietet der Radar die Möglichkeit, positive Prozesse und funktionierende Schnittstellen zu identifizieren. Es geht also nicht nur um Problemdiagnose, sondern auch darum, zu zeigen, wo Transfer bereits gut läuft und wo man ansetzen kann.